Planuje i organizuje pracę zespołu w celu wykonania przydzielonych zadań

Dlaczego tak

W strukturze liniowej każdy pracownik ma jednego bezpośredniego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu raportuje — zachowana jest zasada jedności kierownictwa. W strukturze funkcjonalnej pracownik podlega kilku specjalistom, każdemu w jego dziedzinie, a w macierzowej — jednocześnie kierownikowi projektu i kierownikowi działu. Struktura sztabowa dodaje do linii doradców bez prawa wydawania poleceń.

Dlaczego tak

Struktura podziału prac (Work Breakdown Structure) to hierarchiczne rozbicie projektu na coraz mniejsze, mierzalne pakiety prac, którym można przypisać wykonawcę, czas i koszt — od niej zaczyna się przygotowanie zadań do realizacji. Harmonogram Gantta rozmieszcza te pakiety w czasie, a ścieżka krytyczna wskazuje ciąg zadań decydujący o terminie końcowym. Analiza SWOT ocenia otoczenie i zasoby, nie dzieli prac.

Dlaczego tak

Prace na wysokości powyżej 1 m wymagają stabilnych, sprawnych podestów lub rusztowań, a w czynnym budynku także wygrodzenia i oznakowania strefy, aby nikt nie wszedł pod miejsce pracy, gdzie mogą spaść narzędzia lub elementy koryt. Krzesła i ławki nie są urządzeniami do pracy na wysokości. Rękawice dielektryczne chronią przed porażeniem, nie przed upadkiem, a praca podczas przerw zwiększa zagrożenie dla uczniów.

Dlaczego tak

Według wzoru PERT oczekiwany czas to (2 + 4 · 4 + 12) / 6 = (2 + 16 + 12) / 6 = 30 / 6 = 5 h. Wynik 6 h to zwykła średnia trzech oszacowań (18 / 3), bez wagi 4 dla wartości najbardziej prawdopodobnej, a 7 h to średnia samych skrajnych wartości. 4 h to tylko czas najbardziej prawdopodobny, który nie uwzględnia ryzyka wydłużenia prac.

Dlaczego tak

Informacja techniczna, która ma dotrzeć do obu zmian, powinna być przekazana na piśmie, w miejscu dostępnym dla wszystkich, z dokładnymi danymi i potwierdzeniem odbioru — wtedy nikt nie pracuje na starych adresach. Przekaz ustny nie dotrze do drugiej zmiany i łatwo w nim o pomyłkę w liczbach. Kartka na drzwiach jest niepewna i ujawnia dane sieci osobom postronnym, a przekazywanie przez pośrednika wydłuża obieg informacji.

Dlaczego tak

Model Tuckmana wyróżnia fazy: formowanie — poznawanie się i ostrożność, docieranie się — konflikty o role, zasady i wpływy, normowanie — ustalenie wspólnych zasad i ról, działanie — sprawna współpraca nad celem. Spory o obowiązki i sposób pracy po pierwszym okresie poznawania się są typowe dla fazy storming. Prawidłowa współpraca wymaga przeprowadzenia zespołu przez tę fazę do normowania, a nie tłumienia sporów.