Test INF.02 — zestaw 13

Dlaczego tak

Negocjacje rzeczowe (metoda harwardzka) zalecają oddzielenie ludzi od problemu i koncentrację na interesach — np. firmie zależy na czasie reakcji, dostawcy na długości umowy — co pozwala znaleźć rozwiązanie korzystne dla obu stron. Sztywne trzymanie się stanowiska prowadzi do impasu, a ustępowanie we wszystkim — do niekorzystnej umowy. Ukrywanie wszystkich potrzeb uniemożliwia szukanie wspólnych rozwiązań.

Dlaczego tak

BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) to najlepsza możliwość, jaką strona ma w razie braku porozumienia — wyznacza granicę, poniżej której nie warto się zgadzać, tu cenę 900 zł u innego operatora. ZOPA to strefa możliwego porozumienia, w której zakresy akceptowalne dla obu stron się pokrywają. Kotwica i punkt otwarcia oznaczają pierwszą propozycję w negocjacjach.

Dlaczego tak

Problem wynika z braku jasnego przydziału zadań i informacji o ich stanie, więc zapobiega mu jawna tablica zadań (np. Kanban), na której każde zadanie ma właściciela i status. Dłuższa praca nie usuwa przyczyny dublowania, a zakaz rozmów jeszcze pogorszyłby przepływ informacji. Karanie pracowników skupia się na skutkach, nie na przyczynie, i psuje atmosferę w zespole.

Dlaczego tak

W metodzie 5 Why (pięciu pytań dlaczego) każda odpowiedź staje się podstawą kolejnego pytania, aż dojdzie się do przyczyny źródłowej, np. awaria serwera → przegrzanie → zatkany filtr → brak przeglądów → brak harmonogramu konserwacji. Diagram Ishikawy porządkuje wiele możliwych przyczyn w kategorie, burza mózgów służy zbieraniu pomysłów bez oceny, a metoda delficka — prognozowaniu na podstawie opinii ekspertów.

Dlaczego tak

Diagram Ishikawy, nazywany diagramem rybiej ości lub przyczynowo-skutkowym, zapisuje problem jako „głowę ryby”, a możliwe przyczyny grupuje w kategorie na „ościach”, m.in. ludzie, maszyny, metody, materiały i otoczenie. Metoda 5 Why prowadzi jedną ścieżką przyczyn w głąb, a nie porządkuje ich w kategorie. Analiza SWOT ocenia mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia, a wykres Gantta jest harmonogramem.

Dlaczego tak

W pracy zespołowej rozliczany jest wynik całego zespołu, a nie tylko pojedyncze części, więc członek zespołu, który ma wolny czas, powinien zaproponować pomoc tam, gdzie są opóźnienia. Odcinanie się od reszty zadania i czekanie bezczynnie zagrażają terminowi. Poprawianie cudzej pracy bez uzgodnienia może wprowadzić chaos i zniechęcić kolegów — pomoc należy zaoferować i ustalić jej zakres.

Dlaczego tak

Podział ról w zespole określa, kto odpowiada za daną część systemu — zmiany w zaporze ma wprowadzać specjalista, który zna całą politykę bezpieczeństwa i odpowiada za jej spójność. Technik powinien przekazać mu konkretne informacje: aplikację, port i protokół. Samodzielna zmiana, nawet przy znajomości hasła, łamie ustalenia zespołu, a wyłączenie zapory naraża całą sieć.

Dlaczego tak

Zaangażowanie przejawia się inicjatywą: technik sam zgłasza się do zadania, w którym może wnieść najwięcej, i deklaruje realny termin, co ułatwia planowanie całemu zespołowi. Bierne czekanie na przydział świadczy o braku inicjatywy, a krytyka bez propozycji nie posuwa prac do przodu. Deklarowanie wszystkiego bez wykonania jest pozornym zaangażowaniem, które dezorganizuje pracę zespołu.

Dlaczego tak

Po rzeczowej dyskusji i podjęciu decyzji przez zespół członek zespołu dostosowuje swoje działania do wspólnego stanowiska, nawet jeśli wcześniej proponował inne rozwiązanie — argument o kompetencjach zespołu jest uzasadniony. Samowolna instalacja innego systemu łamie ustalenia, a odmowa udziału i ciągłe wracanie do sporu osłabiają zespół i opóźniają wdrożenie.

Dlaczego tak

W strukturze liniowej każdy pracownik ma jednego bezpośredniego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu raportuje — zachowana jest zasada jedności kierownictwa. W strukturze funkcjonalnej pracownik podlega kilku specjalistom, każdemu w jego dziedzinie, a w macierzowej — jednocześnie kierownikowi projektu i kierownikowi działu. Struktura sztabowa dodaje do linii doradców bez prawa wydawania poleceń.

Dlaczego tak

Struktura podziału prac (Work Breakdown Structure) to hierarchiczne rozbicie projektu na coraz mniejsze, mierzalne pakiety prac, którym można przypisać wykonawcę, czas i koszt — od niej zaczyna się przygotowanie zadań do realizacji. Harmonogram Gantta rozmieszcza te pakiety w czasie, a ścieżka krytyczna wskazuje ciąg zadań decydujący o terminie końcowym. Analiza SWOT ocenia otoczenie i zasoby, nie dzieli prac.

Dlaczego tak

Prace na wysokości powyżej 1 m wymagają stabilnych, sprawnych podestów lub rusztowań, a w czynnym budynku także wygrodzenia i oznakowania strefy, aby nikt nie wszedł pod miejsce pracy, gdzie mogą spaść narzędzia lub elementy koryt. Krzesła i ławki nie są urządzeniami do pracy na wysokości. Rękawice dielektryczne chronią przed porażeniem, nie przed upadkiem, a praca podczas przerw zwiększa zagrożenie dla uczniów.

Dlaczego tak

Według wzoru PERT oczekiwany czas to (2 + 4 · 4 + 12) / 6 = (2 + 16 + 12) / 6 = 30 / 6 = 5 h. Wynik 6 h to zwykła średnia trzech oszacowań (18 / 3), bez wagi 4 dla wartości najbardziej prawdopodobnej, a 7 h to średnia samych skrajnych wartości. 4 h to tylko czas najbardziej prawdopodobny, który nie uwzględnia ryzyka wydłużenia prac.

Dlaczego tak

Informacja techniczna, która ma dotrzeć do obu zmian, powinna być przekazana na piśmie, w miejscu dostępnym dla wszystkich, z dokładnymi danymi i potwierdzeniem odbioru — wtedy nikt nie pracuje na starych adresach. Przekaz ustny nie dotrze do drugiej zmiany i łatwo w nim o pomyłkę w liczbach. Kartka na drzwiach jest niepewna i ujawnia dane sieci osobom postronnym, a przekazywanie przez pośrednika wydłuża obieg informacji.

Dlaczego tak

Model Tuckmana wyróżnia fazy: formowanie — poznawanie się i ostrożność, docieranie się — konflikty o role, zasady i wpływy, normowanie — ustalenie wspólnych zasad i ról, działanie — sprawna współpraca nad celem. Spory o obowiązki i sposób pracy po pierwszym okresie poznawania się są typowe dla fazy storming. Prawidłowa współpraca wymaga przeprowadzenia zespołu przez tę fazę do normowania, a nie tłumienia sporów.

Dlaczego tak

Konfiguracja musi zacząć się w 4. dniu, a jedyną osobą wolną w tym dniu jest Bartek, który kończy montaż szafy w dniu 3. — wykona zadanie w dniach 4–5 zgodnie z planem. Przydział Cezaremu przesuwa start na dzień 5, więc całe zadanie i zależne od niego prace opóźnią się o dzień. Praca obu techników od dnia 5 także zaczyna się za późno, a start od dnia 6 opóźnia harmonogram o dwa dni.

Dlaczego tak

Przydatność do zadania ocenia się przez porównanie wymagań zadania z potwierdzonymi kompetencjami i doświadczeniem — konfiguracja VLAN i routingu wymaga praktyki z przełącznikami. Doświadczenie programisty dotyczy innej dziedziny, a szybkość odpowiadania na zgłoszenia nie świadczy o znajomości routingu. Motywacja stażysty jest cenna, ale samodzielne powierzenie mu tak odpowiedzialnego zadania grozi awarią sieci.

Dlaczego tak

Konfiguracja przełączników należy do sieci, więc trafia do Ani; Active Directory jest usługą Windows Server, więc do Bartka; Samba to serwer plików SMB działający w systemie Linux, więc do Celiny. W ostatnim podziale przełączniki przydzielono poprawnie, ale zamieniono zadania Bartka i Celiny — każde z nich pracowałoby poza swoją specjalizacją. Pozostałe podziały mijają się z kompetencjami całkowicie.

Dlaczego tak

Zarabianie panelu wymaga zamontowanej szafy i ułożonych kabli, a testy — zakończonych połączeń, więc kolejność 2, 3, 4, 1 spełnia wszystkie zależności. W kolejności 3, 4, 2, 1 panel byłby zarabiany przed montażem szafy, w której ma się znaleźć, a w 2, 4, 3, 1 — gniazda zarabiano by przed ułożeniem kabli. Testowanie torów na początku nie ma sensu, bo jeszcze nie istnieją.

Dlaczego tak

Jasna reguła — po określonym czasie bezskutecznych prób prosi się o pomoc, a wolna osoba jej udziela — skraca czas obsługi zgłoszeń i rozwija kompetencje całego zespołu. Traktowanie prośby o pomoc jako słabości sprawia, że problemy wiszą długo bez rozwiązania. Ograniczenie pomocy do kierownika tworzy wąskie gardło, a pomaganie tylko po godzinach przedłuża pracę i nie służy klientom.

Dlaczego tak

Jednoczesne prace w jednym miejscu stwarzają zagrożenia wzajemne: wiercenie powoduje drgania, pył i odpryski, a osoby na drabinach mogą zostać potrącone lub spaść. Koordynujący powinien rozdzielić prace w czasie lub wydzielić odrębne strefy i wyznaczyć osobę nadzorującą. Pośpiech zwiększa ryzyko wypadku, zatyczki chronią tylko przed hałasem, a brak koordynacji oznacza brak kontroli nad zagrożeniami.

Dlaczego tak

Dobra dyspozycja jest jednoznaczna: mówi, co zrobić (podłączyć stanowiska), gdzie i do czego (sala 105, porty 1–12 przełącznika SW2) oraz do kiedy (14:00), więc wykonawca nie musi zgadywać, a wynik można sprawdzić. Polecenie „zrób coś, jak znajdziesz czas” nie określa zakresu ani terminu, a odwołanie do „tej sali od okna” lub „tak jak ostatnio” wymaga domysłów i prowadzi do pomyłek.

Dlaczego tak

Przekroczenie limitu pracy w toku (WIP) i brak zadań kończonych to sygnał zatoru: zespół zaczyna wiele rzeczy naraz i żadnej nie kończy. Właściwą reakcją jest zatrzymanie nowych zadań, znalezienie przyczyny blokady i skupienie się na kończeniu rozpoczętych. Dodawanie zadań pogłębi zator, podniesienie limitu ukryje problem zamiast go rozwiązać, a usunięcie zadań z tablicy zafałszuje obraz postępu.

Dlaczego tak

Dokumentacja powykonawcza opisuje instalację tak, jak ją faktycznie wykonano: rozmieszczenie i oznaczenia gniazd, przyporządkowanie portów panelu krosowego oraz protokół pomiarów torów potwierdzający zgodność z wymaganą klasą. Pozwala ona odebrać instalację i później ją serwisować. Faktury, oferty dostawców i zdjęcia zespołu mogą być przydatne w rozliczeniu, ale nie opisują wykonanej instalacji.

Dlaczego tak

Miernik certyfikujący mierzy dla każdego toru parametry wymagane normą, m.in. mapę połączeń, długość, tłumienie i przesłuch, i porównuje je z limitami danej klasy — tylko taka kontrola obejmuje wszystkie tory i daje obiektywny wynik. Dioda na jednym komputerze potwierdza łączność jednego toru, a nie jego parametry. Deklaracje zespołu i oględziny estetyki są pomocne, ale nie zastępują pomiarów.

Dlaczego tak

Kanał z torem 88 m ma łącznie 99 m, więc mieści się w limicie 100 m, ale jego kable krosowe mają razem 5 + 6 = 11 m, czyli więcej niż dopuszczalne 10 m — dlatego nie spełnia warunków. Kanał z torem 90 m ma 95 m i 5 m kabli, z torem 85 m — 93 m i 8 m, a z torem 80 m — 90 m i dokładnie 10 m kabli, co jest jeszcze dopuszczalne. Sprawdzić trzeba wszystkie trzy warunki, nie tylko długość całkowitą.

Dlaczego tak

Zamiana par 1–2 z 3–6 to układ kabla skrosowanego: jeden koniec zarobiono według T568A, a drugi według T568B, które różnią się właśnie zamianą par pomarańczowej i zielonej. Do typowego połączenia stacji z gniazdem oba końce zarabia się według tego samego standardu. Tester pokazuje rzeczywisty błąd, długość kabla nie wpływa na kolejność żył, a kategoria kabla nie ma związku z mapą połączeń.

Dlaczego tak

Zasada Pareto (80/20) wskazuje, że niewielka część przyczyn odpowiada za większość skutków, więc analiza pozwala skierować wysiłek tam, gdzie da on największy efekt — usprawnienie obsługi trzech kategorii odciąży dział najbardziej. Równomierne usprawnianie wszystkich kategorii rozprasza zasoby. Odsetek kategorii nie mówi o ich znaczeniu, a odmowa przyjmowania zgłoszeń nie usuwa problemów użytkowników.

Dlaczego tak

Samoobsługowy reset hasła pozwala użytkownikowi bezpiecznie ustawić nowe hasło po potwierdzeniu tożsamości drugim składnikiem, bez udziału technika — usuwa dużą część zgłoszeń, a użytkownicy szybciej wracają do pracy. Wyłączenie wygasania haseł nie usuwa przyczyny i bywa sprzeczne z polityką bezpieczeństwa firmy. Przyjmowanie zgłoszeń raz dziennie wydłuża przestoje, a wspólne hasło startowe jest poważną luką bezpieczeństwa.