Test MEC.09 — zestaw 23

Dlaczego tak

Źródła stresu dzieli się m.in. na fizyczne (środowiskowe), jak hałas, upał, złe oświetlenie czy drgania, oraz organizacyjne i społeczne, wynikające z organizacji pracy i relacji. Presja terminów jest bardzo silnym stresorem, dlatego bywa wskazywana, ale wynika z organizacji pracy, a nie ze środowiska fizycznego. Niejasny podział obowiązków to stresor organizacyjny, a konflikty — społeczny.

Dlaczego tak

Przed przewidywaną trudną sytuacją pomaga przygotowanie merytoryczne, które zwiększa poczucie kontroli, oraz techniki oddechowe obniżające pobudzenie organizmu. Kawa lub napoje energetyczne wydają się poprawiać koncentrację, ale zwiększają pobudzenie i mogą nasilić objawy stresu. Odwołanie spotkania jedynie odsuwa problem, a improwizacja zwiększa ryzyko błędów w rozmowie.

Dlaczego tak

Nowy pracownik nie zna jeszcze procedur, ludzi ani oczekiwań przełożonych, a niepewność i obawa przed popełnieniem błędu są typową przyczyną stresu w okresie adaptacji. Dlatego zakłady stosują wdrożenie stanowiskowe i opiekuna, które tę niepewność zmniejszają. Liczba przerw, wolny czas po pracy czy wysokość wynagrodzenia nie są typowymi źródłami stresu na początku pracy.

Dlaczego tak

Komunikat asertywny opisuje konkretne zachowanie i jego skutek z własnej perspektywy („tracę pół godziny”) oraz zawiera jasną prośbę, nie atakując drugiej osoby. Uwaga „niektórzy to chyba…” wydaje się łagodniejsza od otwartej krytyki, ale jest zachowaniem pasywno-agresywnym, bo nie mówi wprost, o co chodzi. Etykietowanie z groźbą to agresja, a przyjmowanie cudzych obowiązków to uległość.

Dlaczego tak

W arbitrażu strony powierzają rozstrzygnięcie osobie trzeciej, która po ich wysłuchaniu wydaje wiążącą decyzję. Mediacja również wymaga udziału osoby trzeciej i dlatego jest z arbitrażem mylona, ale mediator tylko pomaga stronom porozumieć się i nie narzuca rozwiązania. W negocjacjach strony dochodzą do porozumienia same, a unikanie polega na odkładaniu sporu.

Dlaczego tak

Długotrwałe przeciążenie prowadzi do przewlekłego stresu, którego typowymi skutkami w organizacji są wzrost absencji, spadek koncentracji i jakości pracy oraz odejścia pracowników. Epidemia grypy mogłaby wyjaśnić wzrost zwolnień lekarskich, dlatego kusi, ale nie tłumaczy wypowiedzeń ani długotrwałego charakteru zmian. Gorszy materiał nie powoduje absencji, a mała liczba zleceń przeczy stałym nadgodzinom.

Dlaczego tak

Obsługa suwnic podlegających dozorowi technicznemu wymaga zaświadczenia kwalifikacyjnego wydanego po egzaminie przed komisją Urzędu Dozoru Technicznego — sama wiedza lub praktyka nie wystarcza. Dyplom technika mechanika wydaje się wyższą kwalifikacją, dlatego kusi, ale nie obejmuje uprawnień do obsługi urządzeń transportu bliskiego. Upoważnienie kierownika jest potrzebne, lecz nie zastępuje zaświadczenia UDT.

Dlaczego tak

Ocena 360 stopni zestawia samoocenę z opiniami osób z różnych stron — przełożonego, współpracowników i podwładnych — co pozwala zobaczyć różnicę między własnym obrazem a odbiorem przez innych. Analiza SWOT także służy do analizy własnych kompetencji, dlatego bywa mylona, ale technik wykonuje ją sam, bez zbierania cudzych opinii. Analiza Pareto służy do porządkowania przyczyn problemów, a wywiad kadrowy to element rekrutacji.

Dlaczego tak

Cel ma termin („do końca roku”) i dotyczy zawodu, ale „dowiem się więcej” nie pozwala sprawdzić, czy został osiągnięty — brakuje mierzalnego rezultatu, np. „samodzielnie obliczę luzy i wciski dla pasowań z ISO 286”. Brak terminu jest najczęstszą wadą celów rozwojowych, dlatego ta odpowiedź kusi, ale tutaj termin podano. Forma pierwszej osoby nie należy do kryteriów SMART.

Dlaczego tak

Planowanie drogi rozwoju zaczyna się od zdobywania kompetencji docelowego stanowiska w obecnej pracy — udział w przygotowaniu programów i dokumentacji pod okiem technologa łączy praktykę z nauką. Kurs na wózki jezdniowe jest wartościowym uprawnieniem, dlatego kusi, ale nie przybliża do pracy technologa. Rezygnacja z pracy przy obrabiarkach odbiera doświadczenie, a odejście do zakładu bez działu technologicznego zamyka tę ścieżkę.

Dlaczego tak

Kwalifikacyjny kurs zawodowy obejmuje podstawę programową jednej kwalifikacji i kończy się egzaminem zawodowym przeprowadzanym przez OKE, którego zdanie daje certyfikat kwalifikacji zawodowej. Kurs umiejętności zawodowych również należy do pozaszkolnych form kształcenia, dlatego kusi, ale obejmuje tylko część kwalifikacji i sam nie prowadzi do jej potwierdzenia. Praktyka i szkolenie BHP nie dają nowej kwalifikacji.

Dlaczego tak

Spoglądanie na zegarek i porządkowanie dokumentów to typowe niewerbalne sygnały, że rozmówca chce zakończyć spotkanie lub ma mało czasu, więc warto podsumować rozmowę. Brak zrozumienia też bywa wyrażany niewerbalnie, dlatego ta odpowiedź kusi, ale objawia się raczej zmarszczeniem brwi czy pytającym spojrzeniem. Zainteresowanie i oczekiwanie na kolejne dokumenty przejawiałyby się pochyleniem ku rozmówcy, a nie chowaniem papierów.

Dlaczego tak

Odzwierciedlanie uczuć polega na nazwaniu emocji, które rozmówca okazuje, co pokazuje mu, że jest rozumiany, i zwykle obniża napięcie. Parafraza jest z nią najczęściej mylona, bo też jest powtórzeniem cudzej wypowiedzi, ale dotyczy treści, a nie emocji. Pytanie zamknięte wymaga odpowiedzi „tak” lub „nie”, a podsumowanie zbiera najważniejsze ustalenia na końcu rozmowy.

Dlaczego tak

Dobrze prowadzona dyskusja kończy się podsumowaniem wniosków oraz przypisaniem zadań konkretnym osobom z terminami, dzięki czemu ustalenia przekładają się na działania. Przełożenie decyzji na kolejną odprawę wydaje się rozsądne przy trudnym temacie, ale bez podsumowania i zadań dyskusja niczego nie zmienia. Wskazywanie winnego zniechęca do otwartości, a zakończenie bez ustaleń marnuje czas uczestników.

Dlaczego tak

Informacja zwrotna jest najskuteczniejsza, gdy pada wkrótce po zdarzeniu, gdy obie strony pamiętają szczegóły, i w rozmowie w cztery oczy, która pozwala skupić się na faktach i ustalić sposób poprawy. Omówienie na odprawie wydaje się korzystne, bo uczy cały zespół, ale publiczne wytknięcie błędu zawstydza pracownika; ogólną lekcję można przekazać bez wskazywania osoby. Odkładanie rozmowy na kwartał lub sam wpis do akt nie dają szansy na szybką poprawę.

Dlaczego tak

Postawa twarda zakłada układ „wygrany–przegrany”: negocjator traktuje drugą stronę jak przeciwnika, żąda ustępstw i sam ich unika. Postawa rzeczowa też bywa stanowcza, dlatego jest mylona, ale skupia się na interesach obu stron i szuka rozwiązania korzystnego dla wszystkich. Postawa miękka polega na ustępowaniu dla zachowania relacji, a unikająca — na wycofywaniu się z rozmowy.

Dlaczego tak

Metoda harwardzka zaleca oddzielenie ludzi od problemu, koncentrację na interesach zamiast na stanowiskach, szukanie wielu wariantów rozwiązań i stosowanie obiektywnych kryteriów. Obrona raz zajętego stanowiska wydaje się konsekwencją, ale prowadzi do przeciągania liny i utrudnia znalezienie rozwiązania korzystnego dla obu stron. Presja czasowa i jednostronne żądanie ustępstw należą do negocjacji twardych.

Dlaczego tak

Opisane zjawisko to próżniactwo społeczne: gdy wkład jednostki jest niewidoczny, część osób zmniejsza wysiłek, dlatego przeciwdziała mu przypisanie zadań konkretnym osobom i jawne śledzenie postępu. Zwiększenie liczebności zespołu wydaje się sposobem na rozłożenie pracy, ale zwykle nasila problem, bo wkład jednostki staje się jeszcze mniej widoczny. Ocenianie tylko wyniku zespołu i rezygnacja ze spotkań pogłębiają anonimowość.

Dlaczego tak

Cykl PDCA składa się z etapów: Plan (zaplanuj), Do (wykonaj na próbę), Check (sprawdź efekty) i Act (wdroż jako standard lub popraw), po czym zaczyna się od nowa. Metoda 5S również jest narzędziem doskonalenia, dlatego bywa wybierana, ale dotyczy porządku i organizacji miejsca pracy. Analiza Pareto porządkuje przyczyny według ważności, a burza mózgów służy do generowania pomysłów.

Dlaczego tak

Najpierw zabezpiecza się (izoluje i sortuje) podejrzane partie u klienta i w zakładzie, by wadliwe tuleje nie trafiały dalej, potem ustala przyczynę źródłową, wdraża działania korygujące i sprawdza ich skuteczność. Kolejność zaczynająca się od ustalenia przyczyny wydaje się logiczna, ale w czasie analizy wadliwe wyroby nadal docierałyby do klienta. Wdrażanie korekt przed ustaleniem przyczyny to działanie na oślep.

Dlaczego tak

Wspólna odpowiedzialność oznacza, że członek zespołu odpowiada za wynik całego zadania, a nie tylko za swoją część, więc wolne moce przeznacza na pomoc tam, gdzie zagrożony jest termin. Zgłoszenie kierownikowi, że to nie jego wina, kusi, bo jest formalnie prawdziwe, ale nie przybliża zespołu do celu. Zajęcie się własnymi sprawami i czekanie na ukaranie winnych to postawy indywidualistyczne.

Dlaczego tak

Skoro zwolnienie pierwszej sztuki należy do roli kontrolera jakości, operator przekazuje mu detal i czeka na decyzję, nawet jeśli jego własny pomiar jest poprawny. Rozpoczęcie serii na podstawie własnego pomiaru wydaje się rozsądne i oszczędza czas, ale łamie podział odpowiedzialności, który ma zapewnić niezależną kontrolę. Podpis innego operatora lub adnotacja o nieobecności kontrolera nie zastępują jego decyzji.

Dlaczego tak

Zaangażowanie przejawia się w dobrowolnym podejmowaniu zadań służących wspólnemu celowi oraz w realistycznym planowaniu ich wykonania obok własnych obowiązków. Zgoda pod warunkiem premii wydaje się aktywną postawą, ale uzależnia udział we wspólnych działaniach od korzyści osobistej. Milczenie i krytyka bez propozycji świadczą o braku zaangażowania.

Dlaczego tak

Wspólnie wypracowany standard obowiązuje do czasu, aż zespół go zmieni, dlatego technik nadal go stosuje, a swoje dane przedstawia zespołowi jako podstawę do wspólnej decyzji o zmianie. Samodzielna zmiana momentu wydaje się szybkim rozwiązaniem problemu, ale tworzy rozbieżne sposoby pracy i podważa ustalenia grupy. Polecanie ignorowania standardu lub milczące odejście od niego łamią wspólne stanowisko.

Dlaczego tak

W strukturze liniowej obowiązuje zasada jedności kierownictwa: każdy pracownik ma jednego bezpośredniego przełożonego, a polecenia przechodzą jedną drogą służbową. Struktura funkcjonalna bywa mylona, bo też ma hierarchię, ale pracownik otrzymuje w niej polecenia od kilku specjalistów, każdego w swojej dziedzinie. W strukturze macierzowej pracownik podlega jednocześnie kierownikowi działu i projektu, a sztabowo-liniowa dodaje komórki doradcze.

Dlaczego tak

Przygotowanie zadania obejmuje czynności przed rozpoczęciem pracy: zaplanowanie kolejności, skompletowanie części zamiennych, narzędzi i dokumentacji oraz przydział ludzi, aby zespół nie tracił czasu na poszukiwania. Kontrola momentu dokręcenia kojarzy się z dobrą organizacją pracy, ale jest kontrolą w trakcie lub po wykonaniu zadania. Wpis do dziennika i pomiar drgań po uruchomieniu należą do zakończenia i odbioru prac.

Dlaczego tak

Rozpuszczalniki organiczne parują, tworząc mieszaniny palne i szkodliwe przy wdychaniu, a przy kontakcie odtłuszczają skórę, dlatego zgodnie z kartą charakterystyki planuje się wentylację, rękawice odporne chemicznie i eliminację źródeł zapłonu. Zamknięcie pomieszczenia wydaje się ochroną reszty hali, ale zwiększa stężenie par u myjących i ryzyko wybuchu. Rękawice bawełniane nasiąkają rozpuszczalnikiem, a praca bez przerw wydłuża narażenie.

Dlaczego tak

Podstawiając do wzoru, otrzymuje się (4 + 4 · 6 + 14) / 6 = 42 / 6 = 7 h. Wynik 8 h to zwykła średnia arytmetyczna trzech ocen, (4 + 6 + 14) / 3, która pomija większą wagę czasu najbardziej prawdopodobnego. Przyjęcie 6 h ignoruje ryzyko wydłużenia pracy, a 14 h to wariant najbardziej pesymistyczny, zawyżający plan.

Dlaczego tak

Informację o zagrożeniu bezpośrednim przekazuje się natychmiast i bezpośrednio osobom, których dotyczy, a dodatkowo zabezpiecza się sprzęt (oznakowanie, wycofanie) i utrwala komunikat na piśmie. Notatka w zeszycie zmianowym jest właściwa dla informacji rutynowych i dlatego kusi, ale do odprawy ktoś mógłby użyć wadliwego zawiesia. E-mail przez pośredników i zebranie miesięczne są zbyt wolne.

Dlaczego tak

Prawidłowa współpraca polega na rzeczowej wymianie argumentów, sprawdzeniu ich faktami (np. próbą lub zaleceniem producenta łożysk) i podjęciu wspólnej decyzji, którą wszyscy respektują. Głosowanie całej zmiany wydaje się demokratyczne, ale bez sprawdzenia faktów o metodzie montażu decydowałaby popularność, a nie poprawność. Rozstrzyganie stażem lub dopuszczenie dwóch metod do czasu reklamacji prowadzi do konfliktów i braków.

Dlaczego tak

Przegląd wymaga obu pracowników jednocześnie przez 6 h, a pozostałe zadania są niezależne i jednoosobowe, więc wykonane równolegle po przeglądzie zajmują jeszcze 2 h — razem 8 h. Wspólne wykonywanie wszystkich zadań wydaje się bezpieczne, ale zajęłoby 6 + 2 + 2 = 10 h, czyli więcej niż zmiana. Przydział przeglądu jednej osobie lub rozpoczęcie go bez elektryka narusza wymagania zadania.

Dlaczego tak

Do prac na wysokości można dopuścić tylko pracownika z aktualnym orzeczeniem lekarskim o braku przeciwwskazań do takiej pracy i po odpowiednim instruktażu; przy obsłudze podnośnika potrzebne są też uprawnienia UDT. Najdłuższy staż wydaje się gwarancją doświadczenia, ale nie zastępuje badań i przeszkolenia. Szybkość pracy bez badań i zgłoszenie się osoby z lękiem wysokości nie świadczą o przydatności, a stwarzają zagrożenie.

Dlaczego tak

Podłączanie urządzeń elektrycznych do sieci wymaga kwalifikacji elektrycznych, więc powierzenie go pomocnikowi bez uprawnień narusza zasadę przydziału według kompetencji i stwarza zagrożenie porażeniem. Sprawdzanie przewodu ochronnego przez elektryka mogłoby się wydawać zadaniem dla pomocnika, bo jest proste, ale wymaga wiedzy i uprawnień elektrycznych, więc jest przydzielone prawidłowo. Osiowanie należy do mechanika, a malowanie osłon może wykonać pomocnik.

Dlaczego tak

Ścieżka A–C trwa 3 + 5 = 8 dni i jest krytyczna, a ścieżka A–B trwa 3 + 2 = 5 dni, więc zadanie B może się opóźnić o 8 − 5 = 3 dni bez przesunięcia terminu całości. Wynik 0 dni byłby słuszny dla zadań na ścieżce krytycznej, do której B nie należy. Wyniki 2 i 5 dni to czasy trwania zadań B i C, a nie zapas.

Dlaczego tak

Szkolenie krzyżowe sprawia, że przy nieobecności lub przeciążeniu jednego operatora inny może go zastąpić albo wesprzeć, co jest praktyczną podstawą zasad wzajemnej pomocy i chroni przed przestojami. Macierz kwalifikacji bywa kojarzona z oceną pracowników, ale jej celem jest planowanie obsady i szkoleń, a nie ocena okresowa. Nie zmniejsza ona liczby szkoleń BHP, a dokumenty są tylko jej skutkiem ubocznym.

Dlaczego tak

Gdy w tym samym miejscu pracują pracownicy różnych pracodawców, Kodeks pracy (art. 208) wymaga współpracy pracodawców i wyznaczenia koordynatora sprawującego nadzór nad bezpieczeństwem, a w praktyce uzgodnienia stref, kolejności prac i sposobu porozumiewania się. Pozostawienie spraw BHP firmie zewnętrznej wydaje się zgodne z podziałem odpowiedzialności, ale zagrożenia jednego zespołu dotyczą też drugiego. Zakaz kontaktu i wstrzymanie własnych prac nie rozwiązują problemu.

Dlaczego tak

W sytuacji awaryjnej dyspozycje muszą być krótkie, konkretne i skierowane imiennie do wykonawców, tak aby każdy wiedział, co ma zrobić, a kolejność odpowiadała pilności — najpierw zatrzymanie wycieku, potem zabezpieczenie miejsca. Omówienie przyczyny pęknięcia jest potrzebne, dlatego ta odpowiedź kusi, ale analizę prowadzi się po opanowaniu sytuacji. Polecenia do „kogoś” lub „wszystkich” rozmywają odpowiedzialność.

Dlaczego tak

Termin zakończenia przesuwa każde opóźnienie zadania na ścieżce krytycznej, więc 1 dzień opóźnienia przeniesie się na całość, jeśli nie zostanie nadrobiony; zadanie z 3 dniami zapasu opóźnione o 2 dni wciąż mieści się w swoim zapasie. Wniosek o przesunięciu o 2 dni kusi, bo to największe opóźnienie, ale dotyczy ono zadania niekrytycznego. Sumowanie opóźnień z różnych ścieżek jest błędem, a uznanie terminu za niezagrożony ignoruje ścieżkę krytyczną.

Dlaczego tak

Rzetelny wpis pozwala odtworzyć historię maszyny: zawiera datę, opis usterki, wykonane czynności, wymienione części, wynik próby po naprawie i podpis osoby odpowiedzialnej, co ułatwia diagnozę kolejnych awarii. Data i podpis wydają się wystarczające do potwierdzenia wykonania pracy, ale nie mówią, co zrobiono. Koszt naprawy należy do rozliczeń, a lista obecnych na zmianie nie dotyczy stanu maszyny.

Dlaczego tak

Bicie promieniowe to różnica między największym a najmniejszym wskazaniem czujnika podczas obrotu: 0,014 − (−0,008) = 0,022 mm, czyli więcej niż dopuszczalne 0,02 mm. Ocena na podstawie samego największego wskazania kusi, bo 0,014 mm mieści się w wymaganiu, ale pomija drugą stronę zakresu. Średnia wskazań nie jest miarą bicia, a wartości ujemne to normalne wychylenie wskazówki poniżej ustawionego zera.